水泥市場長期處于產(chǎn)能嚴重過剩狀態(tài)，也受到資源、能源、生態(tài)治理、環(huán)保指標等約束，羅志光希望通過產(chǎn)品和解決方案的創(chuàng)新，為拉法基豪瑞帶來新的持續(xù)增長機會。

2004年，中國建材集團董事長宋志平去法國拜訪百年建材巨頭拉法基。當時他正打算收購湖南韶峰水泥和江西萬年青水泥，想引入拉法基作為戰(zhàn)略投資人。

聽了宋志平的想法后，拉法基相關人士問他：“如果做水泥，打算到哪兒去做？”宋志平隨即拿出了一張中國地圖，在上面比劃了一下，湖南、江西、江浙一帶都被圈了進去。

雖然最終拉法基沒有參股中國建材，但這個行業(yè)巨頭當時對這個想法的肯定，讓宋志平更加堅定了通過并購在中國南方地區(qū)組建水泥公司的想法。于是，一等到中國建材上市后，宋志平就開展了一場聲勢浩大的聯(lián)合重組。

此后十年，合并重組也成為水泥行業(yè)的關鍵詞。2015年，全球最大兩家跨國水泥企業(yè)拉法基和豪瑞選擇合并，新公司取名拉法基豪瑞（以下簡稱“拉豪”），這是當年世界建材行業(yè)最大的一起并購案，也一度改變了全球水泥行業(yè)的格局。

拉豪大中華區(qū)總裁羅志光在第二屆中國國際進口博覽會上接受《中國企業(yè)家》采訪時認為，拉豪合并成為世界水泥行業(yè)歷史上第一大合并案，在不違反《競爭法》和當?shù)卣嚓P規(guī)定的前提下，聯(lián)合兼并一直都是各行業(yè)升級推進的一種方式。

抱團取暖

上世紀90年代，成立于1833年的拉法基和成立于1912年的瑞士豪瑞先后進入中國，但兩家公司在華的運營方式卻并不相同。

羅志光介紹，拉法基擅長運營和管理，所以在華的運營方式主要是投資建廠、收購或合資。2005年11月，拉法基和香港瑞安公司宣布合并雙方在中國的水泥業(yè)務，合資成立了拉法基瑞安水泥。同年11月，拉法基又收購四川雙馬66.5%的股權(quán)，成為四川雙馬的實際控制人。

但是，不同于拉法基，豪瑞在華的運營方式則是投資入股。2005年，豪瑞以26.1%的持股比例成為華新水泥第一大股東。

至此，兩大水泥巨頭都以入股中國上市公司的方式開始迅速發(fā)展。據(jù)媒體報道，當時全國水泥行業(yè)的總利潤尚不及瑞士豪瑞一家水泥公司的利潤；高峰時，拉法基在西南的市場份額一度高達20%，成為名副其實的“西南王”。

不過，此后十年間，中國水泥行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，拉法基也陷入虧損。

在中國水泥研究院發(fā)表的《拉法基、豪瑞并購分析》一文中指出，拉法基和豪瑞之所以合并，是因為世界經(jīng)濟持續(xù)低迷，水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩，合并可以讓拉法基和豪瑞剝離其在歐洲和北美的部分資產(chǎn)，從而轉(zhuǎn)化為新興市場的潛力資產(chǎn)；其次，兩大行業(yè)巨頭的合并有可能形成寡頭壟斷，這會極大地增強集團公司的議價定價能力。

但事實上，拉法基和豪瑞合并最根本的原因還是在于，兩家公司面臨發(fā)展的窘境。受累于低迷的市場需求和高額的債務，企業(yè)的利潤不再增長，處于原地踏步的境地。

2014年4月，拉法基和豪瑞共同發(fā)布公告稱將誕生建筑材料工業(yè)最大的集團——拉豪，雙方以1:1股票換股的方式達成合并協(xié)議。但此后由于拉法基業(yè)績下滑，談判重新進行，最終雙方以0.9:1的換股方式達成新?lián)Q股合并協(xié)議。2015年7月，兩家公司全球合并宣告完成，新集團員工數(shù)超過十萬人。

針對中國市場的整合，2016年華新水泥對外公布，公司已與拉法基中國水泥有限公司簽訂《關于拉法基中國轉(zhuǎn)讓部分在華非上市水泥資產(chǎn)之框架協(xié)議》，華新水泥計劃斥資14億元，收購拉法基中國在重慶、云南和海外市場的7家子公司，借此，拉豪將中國區(qū)部分非上市水泥資產(chǎn)注入華新水泥。

目前，拉豪在中國的運營也主要通過拉豪四川以及華新水泥來進行，業(yè)務所在地區(qū)主要集中在包括湖北、湖南、江蘇等十個城市以及柬埔寨、塔吉克斯坦、烏茲別克斯坦及尼泊爾等地。

蝴蝶效應

站在當下的節(jié)點再回看2015年的大合并，羅志光認為，當時基于對環(huán)境保護、資源利用最大化、良性競爭角度等多重考量，拉豪合并成為世界水泥行業(yè)歷史上第一大合并案，“我認為在不違反《競爭法》和當?shù)卣嚓P規(guī)定的前提下，聯(lián)合兼并一直都是各行業(yè)升級推進的一種方式。”

羅志光記得《中國建材報》當時還舉辦了一場“拉豪合并對中國水泥行業(yè)的啟示研討會”，邀請了部委領導、中國水泥同行以及行業(yè)領導，一起討論合并事件對中國水泥工業(yè)發(fā)展帶來的重要啟示和深遠意義。隨后，冀東水泥與金隅集團重組合并、中國建材和中材股份合并，在國內(nèi)外都引起行業(yè)極大關注。

宋志平也曾表示：“拉豪合并是行業(yè)內(nèi)一件大事，對全球水泥行業(yè)的發(fā)展有重要影響，拉豪合并的成功經(jīng)驗對中國建材集團發(fā)展有很好的借鑒意義。”

在接受《英才》采訪時，宋志平分析：“從國際上看，經(jīng)過了幾輪大規(guī)模重組，水泥產(chǎn)業(yè)集中度一般都在70%~80%。像整個歐洲只有幾家大水泥公司，兩大水泥巨頭拉法基和豪瑞前年也合并了。當年日本大概有23家水泥廠，用了大概20年的時間，最終合并成了現(xiàn)在的3家。”在宋志平看來，在基礎原材料行業(yè)，聯(lián)合重組已經(jīng)成為幾十年來全世界的長期規(guī)律。

在羅志光眼里，聯(lián)合重組還不能稱為行業(yè)主流趨勢，兩家企業(yè)能否合并在一起，還要取決于企業(yè)本身以及外界環(huán)境，不能一言以概之。他覺得，拉法基和豪瑞都是建材行業(yè)的百年老店，在經(jīng)營和管理上各有特點，合并之后可以各取所長，提高效率，減少競爭。

目前，拉豪在華擁有大概18000名員工、150個生產(chǎn)場所、水泥產(chǎn)能超過1億噸，位列中國水泥行業(yè)第5位。中國依然是拉豪的重點市場，他們希望能把國際上領先的創(chuàng)新產(chǎn)品、服務及建筑材料解決方案引進中國，作為公司在華業(yè)務新的增長點。

擔任大中華區(qū)總裁這一年以來，羅志光覺得中國經(jīng)濟承受住了經(jīng)濟下行壓力及國際形勢變化等問題的影響，實現(xiàn)了平穩(wěn)發(fā)展的預期目標，表現(xiàn)出較強的經(jīng)濟韌性和發(fā)展?jié)摿�。而對水泥行業(yè)來講，供需結(jié)構(gòu)總體平穩(wěn)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和生態(tài)環(huán)境治理仍然是行業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營面臨的主要影響因素。

水泥市場長期處于產(chǎn)能嚴重過剩狀態(tài)，也長期受到資源、能源、生態(tài)治理、環(huán)保指標等方方面面的約束，羅志光希望接下來通過產(chǎn)品和解決方案的創(chuàng)新，能給拉豪帶來新的持續(xù)增長機會。

進博會期間，拉豪與聯(lián)合國開發(fā)計劃署簽訂了“可持續(xù)發(fā)展示范項目計劃”，之后也會將公司的可持續(xù)發(fā)展解決方案和產(chǎn)品作為示范標桿，應用到中國的基礎設施和城市建設中。

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