在商人的眼中，“80—20挑戰(zhàn)”孕育著“綠金”；在資本的眼中，有環(huán)保概念的“綠”公司，錢途無(wú)量。

成立15年的中國(guó)民營(yíng)公司桑德集團(tuán)，是中國(guó)本土“綠”公司的領(lǐng)頭羊——它與中國(guó)環(huán)保產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化幾乎同步發(fā)展，它清晰地將自己定位為“環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)提供商”，它旗下有兩家上市公司，一家在A股上市，一家在新加坡上市。它的董事長(zhǎng)是全國(guó)工商聯(lián)協(xié)會(huì)環(huán)境服務(wù)業(yè)商會(huì)會(huì)長(zhǎng)。

這家生產(chǎn)“綠金”的公司，看好中國(guó)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展前景，但是桑德的創(chuàng)始人文一波不太確定的是，在經(jīng)濟(jì)下行的發(fā)展階段里，桑德下一步面臨的發(fā)展選擇是否會(huì)讓桑德舉棋難定，雖然它所處的環(huán)保產(chǎn)業(yè)，近年來(lái)被視為“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”。

身在朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，并不代表你就是朝陽(yáng)企業(yè)。

較之有更多融資渠道的國(guó)際大公司，類似桑德這樣的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的資金使用成本在升高，這無(wú)疑會(huì)掣肘桑德?lián)屨辑h(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展先機(jī)；另一方面，資本市場(chǎng)的下跌，導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)格下跌，小盤股的上市公司容易成為大鱷的晚餐，一如“可口可樂(lè)”喝“果汁”。

中國(guó)的環(huán)保產(chǎn)業(yè)起步至今不過(guò)20年，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則都尚在不斷完善中。與此對(duì)應(yīng)的是，全球最大的環(huán)境服務(wù)商威立雅環(huán)境集團(tuán)，成立于1853年，其四大主營(yíng)業(yè)務(wù)中的水務(wù)和固廢處理業(yè)務(wù)，在2007年的營(yíng)業(yè)額分別達(dá)到109億歐元和92億歐元。

與已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)多次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，桑德實(shí)在只能算是一條沒(méi)經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)暴的“小皮艇”。

桑德的問(wèn)題，亦是目前大多數(shù)中國(guó)公司面臨的問(wèn)題。

風(fēng)暴來(lái)臨時(shí)，小皮艇該如何度過(guò)風(fēng)急浪翻的時(shí)刻？如何蟄伏，如何進(jìn)行自我保護(hù)，以防翻船？

答案很簡(jiǎn)單：別去沖浪。像桑德的文一波一樣，想清楚“不做什么”；與此同時(shí)在“可以做的”的領(lǐng)域內(nèi)，移動(dòng)打靶，避開與超大型公司的短兵相接；同時(shí)利用公司的比較優(yōu)勢(shì)，整合本土資源。

套用著名對(duì)沖基金經(jīng)理巴頓.比格斯說(shuō)的，“當(dāng)你看不懂市場(chǎng)，那么不妨放個(gè)長(zhǎng)假”。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，不妨回到管理基本面，想想彼得.德魯克所定義的公司戰(zhàn)略：選擇不做什么。

帳月席茵刀槍枕，談笑低吟道明天。

“身處朝陽(yáng)行業(yè)，并不表示你是朝陽(yáng)企業(yè)。”2007年，商業(yè)媒體紛紛推崇“綠金”概念時(shí)，在行業(yè)浸潤(rùn)15年的桑德集團(tuán)董事長(zhǎng)文一波已經(jīng)不容易沖動(dòng)。

有人說(shuō)文一波行業(yè)選得好，可在1993年公司成立之際，“沒(méi)有人內(nèi)心想做環(huán)保，客戶想的是（環(huán)保達(dá)標(biāo)）糊弄過(guò)去就可以。”他說(shuō)，“那時(shí)候老擔(dān)心企業(yè)會(huì)死掉，天天想的是生存，能做什么就做什么，找人就找最便宜的。”桑德集團(tuán)當(dāng)時(shí)主要做些污水治理工程，一年幾千萬(wàn)的工程量，其中大量是應(yīng)收帳款，總是沒(méi)錢的狀態(tài)帶來(lái)“切膚之痛”。

如今文一波坐擁合加資源（000826.sz）、伊普國(guó)際（Epure International，新加坡上市）兩家上市公司，市值超過(guò)100億元，然而焦慮感依舊：2007年，威立雅水務(wù)出資17.1億元，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“砍了頭都算不出來(lái)的價(jià)格”，收購(gòu)蘭州水務(wù)集團(tuán)45％的股權(quán)。文一波憂心未來(lái)承攬不到項(xiàng)目；BOT運(yùn)作需大量資金，而政府在不斷緊縮銀根，他自嘲桑德的項(xiàng)目 “不大不小，處境尷尬”。

銀河證券研究所總監(jiān)許耀文將水務(wù)、固廢的環(huán)境服務(wù)市場(chǎng)玩家分為四類：大型國(guó)企，通過(guò)資產(chǎn)重組轉(zhuǎn)型或前身為市政設(shè)施運(yùn)營(yíng)商，背靠大樹好乘涼；科研院所設(shè)立的子公司，技術(shù)有專攻；跨國(guó)公司，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富，財(cái)技高超，品牌效應(yīng)好，財(cái)大氣粗；民營(yíng)企業(yè)，工程起家，慢慢順勢(shì)而為。

文一波相信，未來(lái)10年，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)年收入100億以上的環(huán)保集團(tuán)，然而，桑德能否成為潛在的競(jìng)逐者，他可能并不確信。用他的話說(shuō)，“環(huán)保過(guò)去是一場(chǎng)混戰(zhàn)，而現(xiàn)在是真正像一個(gè)產(chǎn)業(yè)，彼此之間有研究，有規(guī)劃，有打法。”

然而，越是規(guī)范的市場(chǎng)，越對(duì)強(qiáng)者有利，而對(duì)有野心而無(wú)先天資源優(yōu)勢(shì)的桑德而言，騰挪轉(zhuǎn)移、自我保護(hù)的要求往往越高。

力保

強(qiáng)力介入設(shè)備業(yè)務(wù)，文一波根本的考慮是在固廢與水處理兩個(gè)領(lǐng)域，打造一條集研發(fā)、設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、建設(shè)于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈，強(qiáng)化EPC以及未來(lái)BOT等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的能力。

2008年7月，合加資源成功增發(fā)3000萬(wàn)股，募集資金4.47億元，主要用于湖北咸寧的環(huán)保設(shè)備制造基地的建設(shè)。官方解釋非常簡(jiǎn)單：完善固廢處置業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈，減少核心技術(shù)外泄，增強(qiáng)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。無(wú)獨(dú)有偶，桑德集團(tuán)旗下主營(yíng)水處理工程的伊普國(guó)際，在7月以2.08億元收購(gòu)北京海斯頓水處理設(shè)備公司，后者主要為工業(yè)和政府領(lǐng)域提供標(biāo)準(zhǔn)化和特質(zhì)化的水處理設(shè)備，截至5月的訂單額為1億5000萬(wàn)元。

“機(jī)構(gòu)對(duì)此的看法不同，畢竟做設(shè)備，市場(chǎng)給制造業(yè)的PE相對(duì)較低。招股說(shuō)明書的說(shuō)法，感覺(jué)說(shuō)服力不是特別高，賣給誰(shuí)不是特別清晰。”許耀文直接表達(dá)了自己的質(zhì)疑。根據(jù)合加資源提供的可行性分析報(bào)告，咸寧項(xiàng)目建設(shè)期2年，達(dá)產(chǎn)后將形成162套環(huán)保設(shè)備的生產(chǎn)能力，處理固體廢棄物的能力為3.5萬(wàn)噸 /年，預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)年銷售收入6.82億元，利潤(rùn)總額1.26億元，年均投資利潤(rùn)率為21.1％，行業(yè)內(nèi)BOT的內(nèi)部收益率在8-12％左右。

據(jù)介紹，咸寧基地生產(chǎn)的主要是非標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備，產(chǎn)品40％由合加資源內(nèi)部消化，60％外銷，基本來(lái)自三類買主，固廢項(xiàng)目直接的業(yè)主（如政府）、工程公司以及散戶與分銷代理機(jī)構(gòu)，其中包括桑德的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“他們一樣需要考慮設(shè)備的價(jià)格、使用壽命、服務(wù)”，文一波說(shuō)。非標(biāo)設(shè)備（非標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備）是一單單報(bào)價(jià)，以銷定產(chǎn)，報(bào)價(jià)最長(zhǎng)的時(shí)間不到四個(gè)月，生產(chǎn)資料價(jià)格上漲等因素都能消化。

經(jīng)營(yíng)非標(biāo)設(shè)備，需要了解產(chǎn)業(yè)變化、設(shè)備應(yīng)用以及售后服務(wù)，“固廢項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)二三十年，業(yè)主必須綜合考慮設(shè)備采購(gòu)問(wèn)題，比如配件供應(yīng)、設(shè)備是否需重置”，而中國(guó)固廢市場(chǎng)起步時(shí)間短，具備全面服務(wù)能力的企業(yè)屈指可數(shù)，文一波自信已經(jīng)投資超過(guò)10個(gè)固廢BOT項(xiàng)目的桑德介入制造會(huì)有優(yōu)勢(shì)。

目前固廢設(shè)備主要以國(guó)外進(jìn)口為主，設(shè)備國(guó)產(chǎn)化率較低，桑德集團(tuán)資產(chǎn)管理部總經(jīng)理張傳剛透露，桑德的設(shè)備運(yùn)營(yíng)后能夠替代進(jìn)口，以中端價(jià)格提供中高端產(chǎn)品。除了制造業(yè)務(wù)自身的贏利目標(biāo)外，強(qiáng)力介入設(shè)備業(yè)務(wù)，文一波根本的考慮是在固廢與水處理兩個(gè)領(lǐng)域，打造一條集研發(fā)、設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、建設(shè)于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈，強(qiáng)化EPC以及未來(lái)BOT等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的能力，“比較好的設(shè)備對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和最后的運(yùn)營(yíng)是有很大幫助的”。

相較動(dòng)輒數(shù)億BOT項(xiàng)目，EPC運(yùn)作屬于“輕資產(chǎn)”，但文一波卻視為“最根本的東西”。

一個(gè)環(huán)境項(xiàng)目的完整鏈條，包括設(shè)備、工程、投資、運(yùn)營(yíng)，“EPC我一定要一直保下來(lái)，而且一定要比行業(yè)平均增長(zhǎng)快”。文一波認(rèn)為，EPC是項(xiàng)目集成能力的核心，未來(lái)做DBO，必然要求“企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈條完整性比較強(qiáng)”，而國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)時(shí)間發(fā)展短，沉淀時(shí)間還不長(zhǎng)，擁有工程、設(shè)備集成能力的企業(yè)非常有限。“項(xiàng)目要集成，需要工程管理，要有競(jìng)爭(zhēng)力的工程施工隊(duì)伍，采購(gòu)設(shè)備的規(guī)�；�。”

除此之外，文一波認(rèn)為工程設(shè)備服務(wù)方面，未來(lái)真正能成為主流的只能是國(guó)內(nèi)企業(yè)，這也就避免了與威立雅等跨國(guó)巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)。“因?yàn)闋可娴椒⻊?wù)，這是完全個(gè)性化的，每天遇到的問(wèn)題都是一個(gè)解決方案，得有人服務(wù)，做工程的人，我們做工程的團(tuán)隊(duì)能力比較強(qiáng)；中國(guó)與國(guó)外市場(chǎng)需求還不一樣，譬如國(guó)外找不到我們這樣的工業(yè)廢水，他們工程師一下子解決不了這樣的問(wèn)題。”

避走

“如果決策不慎，盲目投資，斷了現(xiàn)金流，一樣可能會(huì)死掉。”“現(xiàn)在打不過(guò)就躲，硬碰硬不行”。

相對(duì)同行,桑德將更多的戰(zhàn)略資源配置在設(shè)備和EPC，桑德的選擇受制于資源稟賦，因?yàn)樵谶\(yùn)營(yíng)和投資領(lǐng)域，比拼的完全是不一樣的東西。

盡管現(xiàn)在桑德的BOT項(xiàng)目總計(jì)已經(jīng)超過(guò)40個(gè)，但是累計(jì)投資僅在60億左右，最大的項(xiàng)目——湖北宜昌水務(wù)——總投資也僅在六七億左右，多數(shù)項(xiàng)目投資額在1-3億元，主要分布在地級(jí)市及下屬縣。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威立雅水務(wù)最近一次出手并購(gòu)天津自來(lái)水公司49％的股權(quán)，單個(gè)項(xiàng)目就耗資21.8億元，綜觀其 2007年TOT項(xiàng)目，主要分布在直轄市以及省會(huì)城市。

清華大學(xué)水業(yè)政策研究中心主任傅濤認(rèn)為，項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)中起作用的是運(yùn)營(yíng)能力，而不同項(xiàng)目對(duì)于運(yùn)營(yíng)能力的要求不一樣。比如，污水治理項(xiàng)目涉及區(qū)域小，服務(wù)主體明確，運(yùn)營(yíng)就容易處理，自來(lái)水供水涉及區(qū)域更為廣泛，關(guān)系千家萬(wàn)戶的利益，不可測(cè)因素更多，要處理投訴、法律糾紛，綜合運(yùn)營(yíng)能力要求會(huì)高許多。而運(yùn)營(yíng)能力不是短期可以積累的，桑德成立僅15年，法國(guó)威立雅公司參與水務(wù)服務(wù)已經(jīng)超過(guò)150年。

項(xiàng)目運(yùn)作更關(guān)鍵的是融資能力，無(wú)論BOT還是TOT，回報(bào)率大致穩(wěn)定，可以算清楚，獲取廉價(jià)、穩(wěn)定的資金最能體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。相較跨國(guó)公司以及大型國(guó)企，融資能力是桑德的短板。

一般的項(xiàng)目運(yùn)作模式，由集團(tuán)投入資本金，設(shè)置獨(dú)立的項(xiàng)目公司，以項(xiàng)目本身的現(xiàn)金流收益，獨(dú)立向銀行申請(qǐng)貸款。在業(yè)內(nèi)，一個(gè)項(xiàng)目自有資金只要達(dá)到 20％-30％，就能通過(guò)財(cái)務(wù)杠桿撬動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)作。桑德集團(tuán)投資各類項(xiàng)目的資金，主要來(lái)自項(xiàng)目公司每年的分紅以及承接EPC的利潤(rùn)。據(jù)介紹，桑德大概50％的BOT項(xiàng)目已經(jīng)開始產(chǎn)生現(xiàn)金流。

目前，TOT模式的水務(wù)并購(gòu)，相當(dāng)部分已經(jīng)演變?yōu)槌嗦懵愕娜谫Y能力搏殺，比如，威立雅水務(wù)在天津項(xiàng)目上可以直接拿出21.8億，文一波感慨， “投資是最有殺傷力的”，僅僅在資金支付方式上，就能“干掉90％的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)“。桑德最鐘情BOT，“因?yàn)樾枰夹g(shù)、工程、管理，綜合能力要求比較強(qiáng)； TOT溢價(jià)收購(gòu)，拼的是融資能力，不是我們強(qiáng)項(xiàng)。”

然而，半年前，文一波曾表示2008年希望獲得超過(guò)10個(gè)的BOT，總投資約15億，自投資金35％，現(xiàn)在他的口吻有了些許變化，“BOT的速率可能放緩。”其中的部分原因可歸結(jié)為政府信貸控制，新增貸款主要流向壟斷型企業(yè)和大型項(xiàng)目，而包括桑德在內(nèi)的民企BOT項(xiàng)目“不大不小”，得不到銀行的青睞，因此他不得不控制節(jié)奏，“如果決策不慎，盲目投資，斷了現(xiàn)金流，一樣可能會(huì)死掉”。

“任何一個(gè)企業(yè)，都要了解現(xiàn)在的情況和未來(lái)可能發(fā)生的事情，包括資本市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的對(duì)手，我們不把雞蛋放在一個(gè)籃子里。”文一波現(xiàn)在的主推 EPC、DBO以及BOT，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，盡量避免與威立雅水務(wù)、首創(chuàng)股份（600008.sh）等在融資環(huán)節(jié)的正面交鋒，“現(xiàn)在打不過(guò)就躲，硬碰硬不行”。不過(guò)，他不排除策略性地主動(dòng)，“我是要隱忍一年兩年，還是什么時(shí)候干兩仗？”

“威立雅的資本運(yùn)作水平高超，跟它沒(méi)法玩。”文一波補(bǔ)充說(shuō)。

財(cái)技

他很清楚，戰(zhàn)略位勢(shì)不對(duì)等，自己最后只會(huì)被邊緣化，而沒(méi)有與威立雅等同行合作“湊巧是做得比較好的地方”。

威立雅高超財(cái)技，因?yàn)樯朴�、也有能力支配別人的錢。

傳統(tǒng)的BOT項(xiàng)目是將投資、運(yùn)營(yíng)兩個(gè)環(huán)節(jié)合二為一，而威立雅水務(wù)的常用做法是分別成立項(xiàng)目公司和運(yùn)營(yíng)公司，在項(xiàng)目公司中，威立雅引進(jìn)具有金融背景的合作伙伴（合作方曾包括首創(chuàng)股份、嘉里建設(shè)、中信泰富、平安保險(xiǎn)等）作為大股東，而自己僅持較小股份；而在運(yùn)營(yíng)公司中，它則持有多數(shù)股份。

以威立雅在青島的項(xiàng)目運(yùn)作為例。首先，威力雅與光大集團(tuán)旗下的光大國(guó)際組建光大威立雅水務(wù)，認(rèn)購(gòu)其中40％股權(quán)，其后，光大威立雅與青島排水公司按照60％：40％比例成立項(xiàng)目公司（威立雅間接持有24％股權(quán)），注冊(cè)資本為1525萬(wàn)美元，一期投資不低于總出資20％，威利雅實(shí)際出資總額為 366萬(wàn)美元，第一年只要支付73萬(wàn)美元；同時(shí)，項(xiàng)目公司三方股東成立運(yùn)營(yíng)公司，注冊(cè)資本35萬(wàn)美元，威立雅控股78％，出資額約為27萬(wàn)美元。

經(jīng)過(guò)一輪運(yùn)作，威立雅以100萬(wàn)美元就撬動(dòng)了總投資4280萬(wàn)美元的污水項(xiàng)目。

然而，這種模式桑德并不能簡(jiǎn)單復(fù)制。威立雅“以小博大”，依托的是高水平的技術(shù)、服務(wù)支撐及其品牌效應(yīng)，因此，總能牢牢掌握整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的話事權(quán)。顯然，桑德還不具備這種力量，“和外資合作，要有籌碼，你得清楚拿什么與人合作”。文一波坦白說(shuō)，當(dāng)初首創(chuàng)股份在與威立雅的合作過(guò)程中，只充當(dāng)資金供給者的策略就是不成功的。

“實(shí)際上，業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)從頭到尾都有人盯著我們，當(dāng)時(shí)合作也比較好談，但我根本沒(méi)有考慮。”他很清楚，戰(zhàn)略位勢(shì)不對(duì)等，自己最后只會(huì)被邊緣化，而沒(méi)有與威立雅等同行合作“湊巧是做得比較好的地方”。文一波說(shuō)，“只對(duì)財(cái)務(wù)投資人感興趣”，但是“快進(jìn)快出的錢肯定不要”。

事實(shí)上，快錢，文一波曾經(jīng)要過(guò)一次。2001年，由方正投資、中金直接投資部領(lǐng)投，共向桑德注入了超過(guò)3000萬(wàn)元的資金，獲得了逾10％的股權(quán)。當(dāng)時(shí)的一位投資人告訴記者，那時(shí)候桑德一年才幾百萬(wàn)的利潤(rùn)，其中大量是應(yīng)收款，帳上只有百來(lái)萬(wàn)現(xiàn)金，“我們給的是救命錢”。但是，2005年，文一波 “強(qiáng)制讓我們把股份退出來(lái)”，給的回購(gòu)價(jià)只是原來(lái)投資額的1.6倍，除去20％資本利得稅，4年的累計(jì)收益48％，而次年伊普國(guó)際在新加坡上市。

在控制權(quán)上，文一波毫不馬虎。桑德環(huán)保集團(tuán)的股權(quán)，文一波實(shí)際持股比例高達(dá)99％，兩家上市公司都是絕對(duì)控股。而合加資源披露的BOT水務(wù)項(xiàng)目，幾乎全部為由合加資源及其關(guān)聯(lián)公司全資控股。張傳剛承認(rèn)，“聯(lián)合競(jìng)標(biāo)考慮比較少”，他稱這是屬于控制風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)性考慮，比如合作方資金不能保證到位。

不過(guò)，缺少合作伙伴，意味著桑德必須單槍匹馬，想辦法籌到更多的錢。桑德現(xiàn)在有據(jù)可查的資金來(lái)源包括：股權(quán)融資，伊普國(guó)際海外上市，增發(fā)手續(xù)比較簡(jiǎn)單；債權(quán)融資，除了項(xiàng)目公司貸款外，桑德集團(tuán)質(zhì)押了持有的大量合家資源股份，為上市公司貸款提供擔(dān)保；信托融資，2003年與華寶信托投資合作，募集資金超過(guò)1.7億，2008年，與中融國(guó)際信托合作募集資金3850萬(wàn)元，不過(guò)，張傳剛承認(rèn)，“信托貸款期限較短，只適合作為過(guò)橋資金。”

除此之外，桑德集團(tuán)在2006年出資5000萬(wàn)元，成為湖北宜昌市商業(yè)銀行（簡(jiǎn)稱：宜商行）的第二大股東，持股8.73％。根據(jù)宜商行2007 年年報(bào)以及合加資源2008年半年報(bào)，宜商行為合加資源提供了1億元的貸款額，并提供了1億元銀行承兌匯票服務(wù)。不過(guò)，宜商行規(guī)模較小，2007年貸款總額僅為42.3億元，對(duì)桑德的支持有限。

在境內(nèi)，桑德不能從銀行系統(tǒng)得到全有力支持，而資本市場(chǎng)融資又受到嚴(yán)格管制，因此，文一波明確表示“將來(lái)資本創(chuàng)新手段和實(shí)業(yè)結(jié)合，將主要依靠國(guó)際資本市場(chǎng)。”伊普國(guó)際已經(jīng)在運(yùn)作資產(chǎn)證券化。

關(guān)系

政府關(guān)系的經(jīng)營(yíng)“肯定很重要，但不是最重要，有可能是好事，也有可能是壞事。很多企業(yè)壞就壞在這件事，因?yàn)檫^(guò)分依賴關(guān)系，對(duì)自身能力、技術(shù)培養(yǎng)就忽視了。”

水務(wù)、固廢等大量環(huán)境項(xiàng)目的業(yè)主都是政府，BOT項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期限往往長(zhǎng)達(dá)二三十年。項(xiàng)目的獲取、價(jià)格調(diào)整、管網(wǎng)配套、基礎(chǔ)設(shè)施提供等，必須依賴與當(dāng)?shù)卣献�。桑德這樣的草根企業(yè)，并無(wú)先天的政治資源，而地方政府往往還心存疑慮，張傳剛有切身感觸，“國(guó)企拿項(xiàng)目是肉爛在鍋里，我們接手就有‘國(guó)有資產(chǎn)流失’的議論。”

取信政府是桑德擴(kuò)展業(yè)務(wù)的前提。多年運(yùn)作下來(lái)，文一波總結(jié)首要經(jīng)驗(yàn)“就是把企業(yè)做好，把項(xiàng)目做好”，幫助政府解決其最關(guān)心的問(wèn)題。湖北省是桑德的重點(diǎn)市場(chǎng)，桑德運(yùn)營(yíng)了該省百分之六七十的地級(jí)污水處理項(xiàng)目，而緣起就是承建的金門項(xiàng)目成為湖北首個(gè)達(dá)標(biāo)的污水處理廠，并且一直運(yùn)營(yíng)正常，作為典型而為當(dāng)?shù)馗邔铀?/p>

在節(jié)能減排成為績(jī)效指標(biāo)之后，“急他人所急”又進(jìn)一步密切了合作關(guān)系。桑德在湖北建設(shè)最快的一個(gè)污水處理項(xiàng)目?jī)H用5個(gè)月，建成運(yùn)營(yíng)時(shí)，當(dāng)?shù)?個(gè)一把手都參加了落成剪彩儀式，關(guān)鍵就在于幫助當(dāng)?shù)赝瓿闪四甑坠?jié)能減排的指標(biāo)。由于桑德在EPC上具有優(yōu)勢(shì)，文一波甚至敢夸口，“只要是趕工期的項(xiàng)目，基本就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)了。”巧的是，桑德的大手筆資本運(yùn)作也往往發(fā)生在湖北，比如，2003年借殼的ST原宜本是宜昌的企業(yè)，而投建的固廢設(shè)備基地也落戶在鄂省。

在商言商。由于利用了財(cái)物杠桿，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制至關(guān)重要，用張傳剛的話說(shuō)，“做成10個(gè)BOT都不會(huì)有影響，做壞1個(gè)可能就有滅頂之災(zāi)。”而政府的守約意識(shí)是衡量風(fēng)險(xiǎn)的重要指標(biāo)。以污水處理為例，考慮事項(xiàng)包括：政府配套管網(wǎng)建設(shè)進(jìn)度，污水量是否充足許諾，運(yùn)營(yíng)后政府能否按期付費(fèi)。與此同時(shí)，會(huì)通過(guò)合約規(guī)定第三地仲裁，來(lái)設(shè)置發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的保護(hù)措施。事實(shí)上，桑德也遭遇過(guò)政府拖沓帶來(lái)的麻煩，某北方城市的固廢處理項(xiàng)目就因?yàn)檎S諾的電力供應(yīng)不到位，遲遲不能投入運(yùn)營(yíng)。

常理說(shuō)，桑德與政府的親近程度遠(yuǎn)不如國(guó)有企業(yè)，但是因其在資源上足夠用心，某些方面反而更勝一籌。2007年隸屬于全國(guó)工商聯(lián)的環(huán)境服務(wù)業(yè)商會(huì)成立，桑德成為會(huì)長(zhǎng)單位，其后，高溢價(jià)并購(gòu)水務(wù)資產(chǎn)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)基金等一系列涉及行業(yè)發(fā)展的事由，都由商會(huì)出面與相關(guān)政府機(jī)構(gòu)溝通，反映了包括桑德在內(nèi)的利益訴求。

文一波承認(rèn)，“政治資源一定是階段性的”，他也再三強(qiáng)調(diào)，政府關(guān)系的經(jīng)營(yíng)“肯定很重要，但不是最重要，有可能是好事，也有可能是壞事。很多企業(yè)壞就壞在這件事，因?yàn)檫^(guò)分依賴關(guān)系，對(duì)自身能力、技術(shù)培養(yǎng)就忽視了。”

打靶

“最高、最難的目標(biāo)是處于不斷移動(dòng)中的目標(biāo)。在對(duì)移動(dòng)的目標(biāo)進(jìn)行‘射擊’時(shí)，要根據(jù)目標(biāo)移動(dòng)的情況及時(shí)、迅速地組織與目標(biāo)相匹配的各項(xiàng)資源。”

知人者智，自知者明。

文一波自認(rèn)做事還是比較專心的。“我們都是根據(jù)自己的能力，能做EPC做EPC，能做設(shè)備做設(shè)備，能做投資就做投資，總而言之，就做環(huán)保一件事情。”

而現(xiàn)實(shí)的誘惑卻是不少，據(jù)張傳剛透露，地方政府經(jīng)常會(huì)提出以土地折價(jià)或者建議參與地產(chǎn)開發(fā)，但是這種事，桑德從來(lái)不做。首創(chuàng)股份在水務(wù)項(xiàng)目擴(kuò)展中，就在探索如何利用產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢(shì)，參與城市土地一級(jí)開發(fā)的業(yè)務(wù)模式。

文一波斷言，10年之內(nèi)，中國(guó)肯定會(huì)出現(xiàn)收入百億的環(huán)保企業(yè)。而他看中了很多藍(lán)海商機(jī)：工業(yè)污染治理（包括廢水與廢棄物）�，F(xiàn)在環(huán)境服務(wù)集中在市政領(lǐng)域，原因在于政治體制動(dòng)員能力強(qiáng)，一旦污水排放標(biāo)準(zhǔn)提高，“污水做成中水，賣得就很好”，而工業(yè)廢棄物處理尚處于空白；固廢處理，盡管收費(fèi)政策尚未明確，但他預(yù)言市場(chǎng)在兩三年內(nèi)就可以啟動(dòng)。另外，風(fēng)能、沼氣等清潔能源，也都是他感興趣的領(lǐng)域。

事實(shí)上，文一波已在能源領(lǐng)域謀篇布局。比如在風(fēng)能領(lǐng)域，測(cè)風(fēng)、技術(shù)儲(chǔ)備、政策研究、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都已經(jīng)完成，等待的就是切入時(shí)機(jī)、切入點(diǎn)與切入方式�，F(xiàn)在中華英才網(wǎng)上，桑德已經(jīng)在招募風(fēng)電機(jī)械工程師與電氣工程師。

謀定而后動(dòng)是桑德一向的風(fēng)格。新興領(lǐng)域的擴(kuò)張，文一波始終秉持這樣的邏輯，“進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域前一定要想好，我為什么進(jìn)入，憑什么進(jìn)入，怎么進(jìn)入”，早布置早安排，進(jìn)入固廢處理，桑德就做了兩年以上的技術(shù)和人員儲(chǔ)備后才開始介入。比如，桑德同時(shí)還在招募資產(chǎn)并購(gòu)人員，呼應(yīng)了文一波的產(chǎn)業(yè)判斷， “在未來(lái)幾年，專業(yè)化的技術(shù)能力會(huì)積累，環(huán)保行業(yè)會(huì)產(chǎn)生一批有價(jià)值的企業(yè)。”

當(dāng)然，所有事業(yè)的進(jìn)展都取決于桑德在綜合融資能力、運(yùn)營(yíng)能力、技術(shù)集成能力乃至政府關(guān)系上的進(jìn)一步突破，但是這些不是短期就能一蹴而就的，比如，運(yùn)營(yíng)與技術(shù)集成能力提升需要長(zhǎng)時(shí)間的“干中學(xué)”。而桑德究竟能做多大，可能并不完全取決于桑德自身，相當(dāng)部分取決于制度環(huán)境。

當(dāng)前的環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域，綜合融資能力被賦予了最大權(quán)重。但是，不夠靈活的銀行體系，不成熟的資本市場(chǎng)，嚴(yán)重的金融抑制極大約束了桑德可作為的空間，無(wú)法滿足其對(duì)于資金的饑渴需要，文一波不得不求助于外部資本市場(chǎng)。

由于進(jìn)入的都是新興行業(yè)，產(chǎn)業(yè)政策與游戲規(guī)則都不明確，桑德不得不扮演探路者的角色，市場(chǎng)教育、行業(yè)準(zhǔn)入、收費(fèi)政策等等，都必須與各部門不斷磨合，事業(yè)拓展的速度往往取決于政府服務(wù)的效率。

在采訪的桑德部門主管、分析師、行業(yè)專家，無(wú)一不認(rèn)為文一波具有戰(zhàn)略前瞻性。然而，事實(shí)的悖論往往在于，戰(zhàn)略前瞻性并不能保證桑德順理成章地?fù)碛幸粋�(gè)利基市場(chǎng)，并據(jù)此專注做大。在桑德的文化中，信奉一種“移動(dòng)打靶”的管理理念——“最高、最難的目標(biāo)是處于不斷移動(dòng)中的目標(biāo)。在對(duì)移動(dòng)的目標(biāo)進(jìn)行 ‘射擊’時(shí)，要根據(jù)目標(biāo)移動(dòng)的情況及時(shí)、迅速地組織與目標(biāo)相匹配的各項(xiàng)資源。”但是，為什么桑德需要能“強(qiáng)有力”地固定住靶位？

文一波說(shuō)，首創(chuàng)股份總經(jīng)理潘文堂管他叫“前輩”，因?yàn)檫\(yùn)作BOT桑德領(lǐng)風(fēng)氣之先，但是，如今他避走鋒芒，而首創(chuàng)則在大張旗鼓推廣流域治理的模式，其與湖南省政府的合作，一個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)湘江流域十幾個(gè)污水處理項(xiàng)目，一出手就是50億的總投資。攻守之間，首創(chuàng)和文一波都明白，核心的金融、政治資源的不足令桑德失了一招。

不幸的是，在他的圈子，這些東西本來(lái)是如此重要。

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